- Pendant toute la durée de l’année, ces mécanismes ont été maintenus avec en outre un effort de communication sans précédent pour veiller à la mobilisation des équipes. Chaque dimanche, un message vidéo du Président du Directoire était adressé à tous les employés du Groupe. Régulièrement des sessions de Q&A avec les principaux managers du Groupe ont été organisées ; plusieurs milliers de collaborateurs y ont participé.
- Les nouveaux outils déployés par le Groupe (système d’information RH ) ont été accélérés et adaptés pour supporter le déploiement accéléré de Marcel et les plateformes de redéploiement de nos ressources internes.
- Au printemps, les évènements survenus aux États-Unis ont conduit à renforcer la mobilisation vis à vis des talents issus de la diversité et de lancer un effort sans précédent en matière de diversité et d’inclusion. Tout l’état-major s’est mobilisé pour une journée de “Pause for Action” à l’issue de laquelle un plan d’actions a été élaboré et annoncé.
- Dans la seconde partie de l’année, les leçons à tirer de cette crise sont devenues un sujet de préoccupation supplémentaire : une enquête Future of Work a été lancée, ainsi qu’un séminaire sur Marcel , avant Noël, pour rassembler virtuellement les 80 000 collaborateurs du Groupe. Le retour au bureau là où il est possible est géré avec de nombreuses précautions, la santé des collaborateurs demeurant la première préoccupation de l’équipe de direction.
2. Assurer un fonctionnement sans faille
- La priorité a été donnée au télétravail.
- Grâce notamment au système d’information RH, des outils de gestion des ressources internes ont été déployés, permettant d’affecter les collaborateurs du G roupe là où le travail était le plus intense et de limiter ainsi les effets de la crise sur l’emploi.
- Un nouveau budget a été élaboré immédiatement et approuvé par le Conseil en mai 2020, à l’issue d’une concertation étroite avec chacun des pays. Un suivi budgétaire strict a été mis en place tout au long de l’année.
- Des processus lourds (arrêté des comptes, paie) ont été gérés à distance, sans anicroche.
3. Protéger le revenu et le portefeuille des clients
- Les équipes se sont mobilisées en priorité pour les talents, puis pour les clients du Groupe.
- Des discussions ont été menées avec chacun des clients touchés par la crise.
- Des produits spécifiques ont été développés pour répondre aux besoins des clients.
- Un Chief Marketing Officer a été désigné et une équipe constituée autour de lui.
- Au final, le revenu avec les principaux clients du Groupe (top 200) a cru de 1,8 %.
4. Gérer rigoureusement les coûts
- Plusieurs centaines de contrats avec les fournisseurs stratégiques et avec les bailleurs, ont fait l’objet de renégociations et d’un aménagement des conditions de paiement partout où cela était possible.
- Les ressources internes ont été utilisées et les recrutements externes gelés.
- Des restructurations ont été effectuées là où c’était nécessaire.
- Des réductions de salaires ont été consenties volontairement par quelques 6 000 collaborateurs, des réductions d’horaires se sont ajoutées selon les situations locales.
- Au final, Publicis a délivré la meilleure marge opérationnelle du secteur.
5. Prendre les mesures appropriées pour la gestion stricte des ressources et la protection des actifs du Groupe
- L’effort d’investissement a été maintenu dans les domaines primordiaux pour le Groupe (Marcel, cybersécurité).
- Les implantations immobilières ont été redéployées : le programme de rationalisation des surfaces a été intensifié.
- L’utilisation de l’aide de l’Etat en France a été refusée afin de conserver notre indépendance.
- Le cours de Bourse s’est bien tenu.
3.2.2.4 Rémunérations versées ou attribuées à M. Arthur Sadoun, Président du Directoire
Conformément à l’article L. 22-22-34 II du Code de commerce, l’Assemblée générale des actionnaires doit statuer sur les éléments variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice écoulé ou attribués au titre du même exercice au Président du Directoire.
Il sera ainsi proposé à l’Assemblée générale du 26 mai 2021 de statuer sur les éléments de rémunération versés ou attribués au titre de l’exercice 2020 à M. Arthur Sadoun, Président du Directoire, tels qu’exposés ci-après. Ces éléments respectent la politique de rémunération du Président du Directoire au titre de l’exercice 2020 présentée au chapitre 3.2.1.5 du document d’enregistrement universel 2019 de Publicis Groupe SA, telle qu’approuvée par l’Assemblée générale du 27 mai 2020 dans sa huitième résolution. Compte tenu du fort niveau d’approbation des éléments de rémunération lors de la précédente Assemblée générale, les éléments de rémunération versés ou attribués au titre de l’exercice 2020 s’inscrivent dans la continuité de ceux versés ou attribués au titre de l’exercice 2019. Il est précisé que le versement des éléments de rémunération fixes, variables et exceptionnels est conditionné à l’approbation par l’Assemblée générale ordinaire dans les conditions prévues au deuxième alinéa de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce.
Ces éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice écoulé ou attribués au titre du même exercice au profit de M. Arthur Sadoun, Président du Directoire, sont soumis à l’approbation de l’Assemblée des actionnaires du 26 mai 2021 dans sa seizième résolution en application de l’article L. 22-10-34 II, du Code de commerce.
